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Airbnb差点死于襁褓,但产品设计让它成为独角兽

6 年之前,Airbnb 还在失败的边缘挣扎;现在,它已经成长为了一家前途光明的独角兽公司。它是怎么做到的?  编者注:  你可能用过 Airbnb,也可能没有。但不可否认的是,Airbnb为酒店出行行业带来了全新的商业模式,并启发了国内很多的企业。但你可能不曾了解,作为独角兽的 Airbnb也曾处于失败的边缘,而本文会告诉你他们是如何走出低谷并成为了一家令人激动的创新公司。  本文编译自 First Round Review,原文标题为「How Design Thinking Transformed Airbnb froma Failing Startup to a Billion Dollar Business」。转载务必注明本文和原文链接。  在 2009 年的时候,Airbnb 正在接近倒闭。像许多创业公司一样,他们推出了产品,但关注者寥寥无几,公司的利润大约为每周 200美元。在三位年轻的创始人中间也产生了裂痕,这无异于雪上加霜。众所周知,风投公司寻找的目标是要像曲棍球球棒一样发展趋势的公司(有高速发展潜力的公司),而根据Joe Gebbia 的说法,他的公司却不是如此,他们正在被迫刷爆自己的信用卡。  在当时,Airbnb 是 Y Combinator(著名风投公司) 的一员。一天下午,他们正在和保罗·格雷厄姆(Paul Graham, YCombinator 的创办者)一起研究他们在纽约的搜索结果列表,看看到底为什么他们始终无法进步。在花了很多时间在自己的网站上之后,Gebbia意识到,「我们注意到一个问题,在这 40个列表中有某种相似性,而这种相似性就是:这些照片都太糟糕了。人们都在使用自己的手机相机或是从分类网站上找图片。因此,人们不从你这里找房子也就不奇怪了,因为他们根本看不到房间真正的样子。」  格雷厄姆抛出了一个完全不能推广也完全非技术的办法:到纽约去,租一台相机,花一些时间和房东们在一起,用高分辨率的照片代替那些业余的照片。接下来,这个三人团队乘坐最近的一次航班飞到了纽约,将他们网站上业余的照片换成了很精美的照片。  事实上,没有什么数据支持这个决定,他们只是去做了这件事。然而一周之后,利润翻倍了—达到了 400 美元。这是这家公司在 8个多月时间内第一次财务方面的提升,他们知道了自己该做些什么事。  而这正是这家公司的转折点,Gebbia分享道,团队最初认为他们所做的一切都必须是「能够推广的」,而只有当他们给了自己一种许可去试试那些不能推广的改变时,他们才走出了那个所谓的「悲伤的低谷」。  我们具有这种硅谷的心态:你必须用一种可推广的办法去解决问题,因为那就是代码之美。你可以只写下一行代码,它却能解决一千万用户的问题。从我们开始的最初,我们就坐在电脑后面,试图用代码的方式解决问题,我们相信这是在硅谷解决问题的清规戒律。直到我们与保罗·格雷厄姆的第一次会面,我们才第一次得到了许可去做那些不能够被推广的事。而我永远不会忘记那个时刻,因为它彻底改变了我们企业的发展轨迹。   Gebbia升级照片的经验证明只有代码是不能解决所有的问题的。尽管电脑很强大,但如果你只靠软件,那你能做的事也就这么多。硅谷的创业者们往往会舒服地待在键盘边上。但是,走出去与真实世界中的消费者接触、弄清楚他们的问题并提出解决方案总是最佳的办法。  早期求学时的设计基础也给了 Gebbia思考消费发展的思维,「如果我们在一台医疗设备上工作,我们会走出去和真实的世界接触,我们会和所有的利益相关者谈话,包括所有的用户、所有的医生、护士、病人。最后,我们会躺在医院的病床上,对我们的产品有一个彻底的顿悟。我们会自己使用那些设备,我们会坐在那里,像一个病人一样,只有那样,我们才能真正发现设备上令人不舒适的地方。」正是这样的经验让Gebbia 将「像病人一样」作为了他们整个设计团队的核心价值。  而这种总是站在病人的角度思考的热情立刻被其他部门的成员感受到了,「每个人都要在他们入职的第一或第二周去旅行一次并记录下来。我们有一些结构化的问题,他们要回答那些问题,并回馈给整个团队。非常重要的是,公司中的每个人都非常信任这个方法,而且我们也会报销他们第一周的旅行费用。」  尽管 Airbnb是数据驱动的公司,但他们不会轻易被数据改变。与其被动地发展成为一些死的指标,整个团队的工作往往从一个有创意的假设开始,他们会做一些改变、观察它如何影响商业的运行,然后重复这一过程。  Gebbia说道:「如果你没有对数据进行大规模的反向测试,那我会不太确定数据的有效程度。它有时会误导你。我们做事情的方式是:如果我们有一个想法,我们会先确保它符合我们的文化,然后把它先在小范围内实施起来。你像一个海盗一样在一个世界中冒险,还发现了一些金矿,然后把金子带回来并告诉我们你还发现了些什么。」  在 Airbnb中的团队成员会对那些新的方向做一些赌注,之后他们会看看是否会从中得到一些有意义的回报。如果有回报,那就朝这个方向派出更多的海盗。这种结构鼓励员工参与这些对公司有意义的冒险活动,因为这可以开发出新的产品特性。它让Airbnb 快速前进并持续发现新的机会。  我们正在努力创造一个环境。在这个环境中,人们能看到一些新的东西,并能够投入进去把它变得越来越大,变成你之前从未想象到的模样。  作为 Airbnb入职过程的一部分,公司鼓励新员工在他们上班的第一天就设想一些新功能。这可以让他们知道「伟大的创意无处不在」。而这种方法会用意想不到的方式产生效果,举个例子,一个Airbnb 的设计师被分配去重新评估「星星(保存到心愿单)」这个功能,在原始的 Airbnb产品中,用户能够可以用这个「星星」将他们感兴趣的东西添加到心愿单中—这是一个很基础的功能。Gebbia 为我们讲了以下这个故事:  我们新的设计师回来说我了解了。我问他什么是你了解了?你只用了一天的时间。他说,我认为星星是那种以实用为导向的功能(太普通了),他解释说我们的产品是如此高大上,为什么我们不试试改变它呢?他继续说道我要把它变成一颗心。我说,哇,好吧,这很有趣,我们可以试试。当我们上线这个改变的时候,我们可以用代码记录它带来的改变。  很确定的是,这个简单的从「星星」向「心」的改变让这个功能的使用率增加了 30%。简而言之,让人们成为冒险家,试着去做些新的事物。  当你在一家飞速前进的创业公司开发产品时,那总是很困难的。但你需要去行动。Gebbia试着去将这种现实和用新方法思考的需求(因为新思维可以让团队不断壮大)平衡起来。他说:  任何时候,当有人带着新想法来找我的时候,我的第一反应都是从更大的范围来考虑它。这是我发自本能的建议:Thinkbigger。不论它是什么,从更大的尺度去思考,看看它能够带你变成什么样。当你在 100倍的尺度思考了这个想法之后,你再回来找我,让我见识一下它的真正面目。本文链接:

钛媒体注:继深度解剖豆瓣后(见钛媒体文章《豆瓣十年,一朝重来》),钛媒体还在继续推出十字路口的那些老而弥新互联网公司的系列解剖。在钛媒体记者经过长达数月的采访之后,又正陆续推出深度解剖知乎,试图回答你关于知乎的所有疑问。  上上周,钛媒体解剖知乎系列上篇《万能的知乎(上),“在行”为何没有出自知乎?》引发了巨大反响,大家的讨论也给我们带来了一些新的思考。我们也再次对知乎创始人周源做了更为深入的采访与探讨,希望在本周的“周末深阅读”中,能够有更多有价值的信息呈现。  需要提醒你的是,全文有两万多字之长,故分为上下两篇,持续关注钛媒体,耐心阅读,念念不忘必有回响。  上下两篇的全文架构如下:  1.知乎的角色是什么?  2.知乎为什么成功?  3.知乎的内部结构  4.知乎的社区治理  5.知乎的危机  6.知乎下一步  上篇《万能的知乎(上),知乎何以错过“在行”?》中,钛媒体梳理了1-4,即知乎从创立到成功构建问答社区生态的始末,以及知乎基于理想主义的社区治理。今年要做到5000万用户的知乎正处在十字路口,下一步它该如何走?  此为《万能的知乎》下篇:《“水化”危机不可避免,拯救知乎的一千种可能》  下篇:“水化”危机不可避免,拯救知乎的一千种可能  在近几年的中文互联网上,知乎是一个无法忽视的存在。没有一个网站能像知乎这样,虽然只有2000多万用户,影响力却无处不在;没有一个网站像知乎这样,同时扮演了问答社区、搜索引擎、大众点评、新闻社区、情感论坛、第一人称文学网等这么多角色;没有一个网站像知乎这样,从鄙视链的顶端滑落的速度这么快;没有一个网站像知乎这样未来充满了无数可能性,然而每一条路都困难重重。  更没有一个网站像知乎这样,从成立之初就有成百上千颗聪明的大脑为其设计各种各样的盈利模式。  知乎是如何从当初那个封闭高冷的“精英圈子”一步步成为网民的游乐场的?知乎大V的“含金量”到底有多高?在知乎求职、交友、混圈子是一件靠谱的事吗?人人都在说的“知乎水化”到底是怎样一回事?  一千个人心中有一千个知乎。  5.知乎的危机  5.1 “水化”会最终毁了知乎吗?  如果开端良好,气氛不错,那接下来就会增加新用户数量。短时间一定程度的水化是无法避免的。没有低质量内容,没有捣乱用户,没人喋喋不休,天天打架的社区不叫社区。知乎的发展最终由用户来决定,「质量」和「数量」的最强大的平衡力量也是来自用户。  面对“社区水化”这个感染了天涯、人人、豆瓣小组并使之一蹶不振的“瘟疫”,选择了开放注册的知乎迟早会与之狭路相逢。早在2011年初,周源就已经做好了与之长期作战的准备。  然而,当初周源可能低估了这个“放倒了无数英雄豪杰”,几乎成为“社区宿命”的对手。知乎的“水化”不是阶段性问题,而是一段有一溜到底危险的“斜坡”。  当我们在讨论知乎水化时我们指的是什么?  1. 用户规模的扩大在“带来更多新鲜的问题和答案”的同时,也涌入了大量未曾深思熟虑、随手一写的低质量答案。  知乎前期辛辛苦苦酝酿的“认真你就赢了”的社区氛围,还是很难抵抗人多势众的后来者带来的“使用习惯”。因为问题向所有人开放,无论是否专业、是否认真,人人都可以“插上一脚”。大量未经深思熟虑、随手一写的回答降低了整个网站的信噪比,让优质的内容更难被人发现。再醇的酒,水兑多了,味道就变了。  2.人人手中都握着决定一个回答生死沉浮的“选票”,答主讨好“选民”的现象自然是大势所趋。而网站的平均用户认知水平就决定了受欢迎回答的水平。于是,专业问题的讨论只能限于让大学生都能看懂的科普阶段;于是,网络流行语、咆哮体、gif图像胡椒面一样在高票回答中被到处乱撒;于是,鸡汤、情感、故事类回答正在把知乎变成网络版《知音》、《故事会》。  3.社交蒸发冷却效应。当专业人士面对的都是根本不在一个水平线上的小白,再难找到棋逢对手的讨论对象时,他们就会移步至门槛更高的场所。如果说封闭期的知乎是一间高端用户三三两两探讨问题的咖啡馆,那么后来蜂拥而入、大呼小叫的客人肯定会把他们赶走。  4.知乎上有很多用户都在关注一个问题:知乎正在贴吧化吗?按照知友叶落孤舟的说法“知乎何止贴吧化,还人人化,知道化,豆瓣化,微博糗百化。”知乎既然用问答这种“万能生成器”部分替代了贴吧、知道、豆瓣、糗百的角色,也就难怪很多用户在把知乎当作贴吧、知道、豆瓣、糗百来用了。  “社区水化”为什么是知乎的一个致命威胁?因为它动摇了知乎“高质量内容社区”的立身之本,使之泯然众网矣。  5.2 过高的社交门槛让用户成为“隐身人”  迄今在知乎留下来的优质用户,都是在知乎交到新朋友的。周源、继新和我是做内容出身的人,我们当然知道优质内容的价值,同样,我们也知道内容的局限性。坦率说,这世界上没有什么东西是你不读会死的,如果只是提供给用户他们觉得有趣的东西,知乎并不具备真正的存在的不可替代性。  一语成谶。张亮2012年时的担忧正在成为现实。媒体人背景的创始人团队在内容运营方面可谓得心应手。然而,知乎在社交化方面却面临着DNA层面的困境。  不能否认知乎团队在激励用户活跃度方面的诸多尝试,比如将“人”作为主要的传播节点,比如早在2012年4月就在个人主页加入了很多社交元素:个人资料新增“职业经历、居住地、教育经历、擅长技能”,会显示用户获得的赞同和感谢数。总结起来就是一方面引入了社会身份,一方面建立了知乎站内的荣誉体系。  其实,知乎创始人周源对于知乎在社交网络谱系中的定位已有着深刻思考。相比于Facebook、Twitter、Instagram、Pinterest这些形态各异的社交网站,知乎有着自己独特的社交逻辑。  在与钛媒体的交谈过程中,他认为”Facebook上产生的就是人和人之间的各种联系,以及activity。Twitter其实是把人分为关注者和被关注者的关系,而知乎产生的信息逻辑是更立体的,人和人之间可以产生关注,人和信息之间也可以产生关注。比如知乎某些新用户,在一个回答下面得到了认同,关注他的人很少,但却获得了很多的赞同。这完全不是人和人之间产生的连接,而是通过问题。如果他经过多次的回答,在一个领域里不断让人看到,他才有可能让更多的人去持续关注他。“  然而,这种基于持续回答问题不断为人所认识的社交方式,在所有的社交网站中无疑是门槛最高的。在知乎打造个人身份、品牌的超高门槛使得社区内涌现出了少数孜孜耕耘的“达人”,其余大多数人则很少在上面留下自己的痕迹。一方面,他们并没有动力去完善自己的个人资料,引入社会身份;另一方面,寥寥可数不专不精的回答勾勒出的也是一个模糊的社区形象。早在2011年,知友李季就指出“用户无法在知乎上建立一个完整的数字化‘自我’”。  一群“隐身人”之间如何找到彼此?知乎又怎么能走出陌生人社交的怪圈呢?  然而知乎连退而求其次,回归“问题解决平台”也已经没有了退路。如果“一问一答”能成就一对社交关系,如果用户的所有问题都能迅速找到解答者,知乎也能成为一个强粘性的社交平台。然而,当初将投票权赋予围观者而不是提问者时,知乎已经自己断了这条路,从此回答者竞相追逐的就是读者的眼球而不是答主的“痛点”,借别人的问题兜售自己的私货、讲述自己的故事的风气也就不足为奇了。在这样的激励机制下,回答者的动力变成了狂揽粉丝,积攒点赞和感谢,而不是针对性地答疑解惑。  “在行”这样收费的一对一咨询平台不是出自知乎,也就在情理之中了。  5.3 从认真你就赢了到认真你就输了  梁欢:留下来吧 ⇒⇒⇒⇒张小北:我们不能把这个世界轻易地交给那些坏人 ⇒⇒⇒⇒罗登:解决之道在于一点点地改良⇒⇒⇒⇒负二:知乎的问题在于,一切信息都是公共的……  去年,许多大牛由于不堪忍受评论区内的“谩骂和恶意揣测”纷纷出走,引发了一股“逃离知乎”的风潮。而唇亡齿寒的大牛们则连锁反应一般,齐齐站出来互相打气,同仇敌忾地向站内的暴疟之气说“不”,打响了“知乎净土守护战”。然而,除了通过“大v的朋友圈”的互相转发刷了一阵屏之外,并没有什么乱用。  社交网络的蒸发冷却效应几乎是不可逆的。无论是加大反对票权重,还是赋予用户在评论区judge答主的权限,都是为了提高“小透明”的参与度、活跃度。毕竟,随随便便评论一句要比毕恭毕敬写一篇回答容易多了。  有人讥讽出走的大牛“玻璃心”,只听得进好话,听不进歹话,这群原本籍籍无名之辈还不是靠大家一个个的赞同红起来的么?然而,正向激励的生产力与反向打击的杀伤力不过是硬币的两面。随着低素质用户的大量涌入,知乎前期煞费苦心培养起来的正向激励正在受到反向打击的冲击。成名于彬彬有礼的讨论氛围的老一辈知乎大牛自然无法适应了。  哪些回答容易遭到反向打击?专业度高的,争论对错的,爱在评论区与人较真的。哪些回答最不容易“招黑”?美女爆照的,鸡汤励志的,传授实用知识的,娱乐大众的。想一下草榴为什么是中文互联网上最“和谐友善”的社区。  在“知乎还有「来得很晚却获得大量关注者」的例子吗?”问题下君陌Faust的回答中,我们可以看到,知乎粉丝数Top榜排名靠前的早期用户很多已经不再活跃,反而是这两年才开始答题的一些用户短短几个月就收获了大量的点赞和关注。长江后浪推前浪。崛起于开放注册之后的新一代知乎红人早已深谙知乎“新常态”下的生存之道——只有娱乐化的回答才是群众最喜闻乐见的,与其与他们辨明真理,不如逗他们一乐。在人人都不打算认真的时候,你认真你就输了。  在他们的推波助澜下,知乎并没有因为“出走风波”而放慢高歌猛进的步伐。只不过,它已经不是一个可以认真讨论问题的地方了。  5.4 移动时代的“内容碎片化”  每一个根植于网页端的产品都面临着如何在向移动端迁移途中丢盔卸甲、前功尽弃的挑战。豆瓣(再次躺枪。。。)就是一个典型的反面教材。  作为一个内容生产平台,知乎还面临着“人们很难在手机上长篇大论点并保证旁征博引、事实无误、严谨周密”的挑战。可咨作证的是,到2014年时,维基百科还只有1%的内容通过移动端编辑。  据周源透露,新增回答中来自移动端的数量已经过半。苏莉安同学的统计结果也显示,2011—2014年四年之间,知乎答案的平均字数并未出现明显的下降,基本处于150-200字之间。百字以上的答案占比虽然自开放注册以来略有下滑,但走势基本平稳。而千字以上的答案占比从最初的1%一路上升到如今的3.5%。  知乎似乎躲过了“内容碎片化”的命运,然而正如上文的分析,内容长度的稳定不代表质量没有下滑。在移动端,研究型、知识型的回答可能会让位于故事、经验、观点、灌水。  在移动端,人们更倾向于消费内容而非生产内容。在“看知乎”这个需求点上,知乎和知乎日报两者在手机的方寸之地上已经是竞争关系。所以,知乎日报2.0版加入了主题日报,引入了优质的站外内容,成为了一个基于知乎编辑curation的新闻客户端。  而“人人都是主编”的知乎日报3.0则希望发动用户去分享自己的“判断力”,筛选组织互联网上的内容,在降低用户参与难度的同时,打造一个基于内容发现的媒体社区。打破知乎主站内容生产的高度中心化,实现内容发现上的人人平等,在此基础上,让更多用户得到关注,建立联系,向SNS的方向再进一步。  然而,人肉信息过滤这一套知乎一开始就在玩了,只不过演变成了用户不胜其扰的大V刷屏。哪怕知乎日报3.0把权利再一次下放给每一位用户,中心化还是大势所趋。最终,知乎版的“朋友圈+微博”可能会产生一批专职“爬虫”、搬运的大V,重蹈微博的覆辙。  知乎日报3.0内测版  内容发现的门槛并不比内容生产的门槛低多少。  6. 知乎下一步  在中国,没有一个网站能享受知乎这样的待遇:从成立之初就有成百上千颗聪明的大脑为其设计各种各样的盈利模式。  从2011年到2015年,关于知乎如何赚钱的问题从来没有间断过,出谋划策者几乎穷尽了知乎“镀金”的各种可能性,然而官方却从来没有回应过。  不过,冲刺5000万用户的2015年显然是知乎商业化战略的启动之年,出版、广告这些过去两年的商业化试水之外,知乎可能需要去探索更多未来的可能性。  “现在大家都喜欢先在发布会上讲清楚,但我觉得这件事不重要,我觉得结果最重要。我倾向于让用户本身、让产品来告诉我们应该做什么是最合适的。”天性低调的周源并不愿意太多透露下一步的战略规划,他告诉钛媒体记者,“既然原生广告才刚刚起步,那么下一步就是先把这一块做好。”  不过,知乎的守口如瓶并不能阻止站内、站外“好事者”以己之手为它描绘蓝图。毕竟,对于这样一个身份多样、角色复杂、用户爆发性增长的网站来说,未来充满了太多的可能性。“可能除了婚恋交友,知乎都可以做。”摆在它面前的一千零一条道路中哪几条最有可能走的通?我这位“好事者”也斗胆寻幽探微,勾勒几条知乎未来最有可能的商业化路径。  6.1 升级版的LinkedIn  据说,知乎团队在融资时参考了三个对象,除了Quora、豆瓣,另外一个就是LinkedIn。LinkedIn在人脉价值上变现的耀眼成绩令人艳羡,面向B端的人才解决方案和市场营销解决方案,面向C端的高级会员订阅服务,都能带来源源不断的收入,今年一季度的收入就高达6.38亿美元。  LinkedIn虽然已经是一名11岁高龄的互联网老兵,商业模式也早已得到了验证,然而“中国版的LinkedIn”却没有一家长成气候。就连去年进入中国的LinkedIn自己也遭遇了“水土不服”,只能另起炉灶去打造一款年轻化、本地化的“赤兔”。  而知乎自成立以来就被视为中国最有“LinkedIn相”的公司。  而今年3月知乎媒体沟通会上的数据也证明了这一点:75%的知乎用户属于职业人群。而知乎所定义的用户价值有一半都与职业相关:建立个人口碑、获得商业客户、找工作、创业。周源倾情讲述了一位留学日本的糕点师如何通过回答问题找到志同道合者,一起在上海开了一家“开门即被抢空”的面包店;一位P2P领域优秀答主被业内知名公司招为高管;因为“硬派健身”系列回答在知乎上声名鹊起的斌卡被投资人看中,投入了创业浪潮……  “我们希望把知乎打造成个人品牌塑造的入口,通过各种各样的方式帮助用户发现和收获工作及人生的新机会。”周源如是说。无论是知乎“盐”系列电子书,还是知乎圆桌以及今年推出的“职人介绍所”,都是知乎在帮助用户塑造职业品牌方面的尝试。  不过,对于怎样在职业社交领域更进一步,周源并未想清楚,也不并急于大步流星。在他看来,“职业社交还是要带一定的无目的性,更融洽的感觉才更容易聊起来。我觉得这一块不能用一些简单的、生搬硬套的逻辑。我们看到了很多知乎用户树立了个人品牌,在知乎找到了工作,我们在思考怎样给他们增加更大的价值。这件事现在是下不了结论的,还是要再陪伴用户继续成长。”  早在2011年,知乎创始团队成员成远就点出了LinkedIn的基础之所在:一个将职业经验信息结构化很好的数据库。正如知友邓文博所言“公开的社会化简历是另外一项互联网基础服务,而LinkedIn把这项服务打磨得最好。”而知乎上的个人品牌和专业声望却并不是来自于职场中的profile和工作经验,而是用户通过回答问题、通过用户(不仅仅是业内人士)的点赞树立起来的。这是一套和传统职场完全不同的评价体系,所以,纵然已经有不少猎头蹲守知乎以待良才。但知乎如果想系统化、规模化地推进“人企对接”,还是要老老实实地将用户线下职业信息引入进来,让知乎的评价体系与职场的评价体系相互结合。  实际情况是,没有多少人会在知乎个人页面上填入职业信息,毕竟大多数用户只是读者,并无打造个人品牌的野心。就在几天之前,在我登录时,知乎弹出了一个引导我介绍个人职业和专业的页面。然而,我毫不留情地点击了“跳过”。  就连周源也对钛媒体记者承认“对于那些需要让自己的信息更丰富,让更多人的人能在平台上找到他的人,平台要解决这方面的问题。我觉得我们在profile上的易用程度和符合用户的期望方面,还有很大的改进空间。“  在周源看来,“再做一个 LinkedIn其实没有什么意义,这是一个非常老的产品了。但是职场和工作方面的需求可以仔细去想一想。”或许知乎可以做一个升级版的LinkedIn,一个颠覆传统职场评价体系、招聘流程、用人制度的产品(他介绍的三个案例都属于此)。然而,纯线上的个人品牌真的能在实际工作中落地吗?在知乎上夸夸其谈、动笔千言的人工作能力又如何呢?能博得读者点赞喝彩的回答真的是专业的回答吗?  只要看一下“在知乎上有可能编故事伪造身份吗?”下面的252个回答,你就会知道为了网络爆红,人们讲故事、自我包装的能力有多么强大。恶魔的奶爸的回答虽然夸张,但还是获得了200多人的赞同:知乎的工作和职场类话题下,大约聚集了你乎至少50%的小说家。  6.2 知乎版“什么值得买”?  通过知乎,我曾经一连买过4条一个牌子的耳机:舒伯乐HD381F。虽然李楠有言:性价比高的都是垃圾。然而,知乎几十位用户的长文推荐还是让我在淘宝上入手了这一条“百元价位,千元音质”的不知名厂商出品的耳机。果不其然,音质在千元以下确实是佼佼者,但线材却是十几元地摊级。任凭我如何小心翼翼、轻操慢撸,娇弱的耳机线还是准时在一个半月的时候断掉,连买4条之后我的耐心彻彻底底runout了。  正是我这样的“知乎党”支撑起了舒伯乐淘宝店的半壁江山。和我一样“感情受到伤害”的知友开始追查“幕后黑手”。  “为什么在很多专业论坛都很少看见的牌子会在知乎那么火?一篇疑似枪文的问答就直接把你们忽悠着去买了。至少买耳机之前去看看那些专业的论坛,而不是在知乎看到某个耳机的介绍后就去买。”在知友杨帆的扫射之下,我觉得自己在中招之后又中枪了。  “知乎时间线上的软文比例已经接近1/10了,与之相比,微博是2/10,朋友圈是8/10。”伯通李所指的“软文”当然不知是公关软文,也有千奇百怪的导购类问题——淘宝上有哪些商品能让你感叹「啊,万能的淘宝!」?有哪些可以满足中二情结的日常用品?你用过什么性价比超高的彩妆及超级无妆感的底妆……知乎应该在这些问题下面加上说明:软文在此出没,请注意。  在很多买买买小能手眼中,知乎已经成为中文互联网世界最大的“社会化导购平台”。Kindle、飞利浦电动牙刷、舒伯乐耳机、华丰三鲜伊面等都是人气超高的“知乎爆款”。  那么,知乎能不能像什么值得买一样,从每一个淘宝、京东链接收取一点“返利”呢?与其被“搭便车”的软文“揩油”,没得到便宜却无端挨骂,不如自己把这部分钱给挣了。  半数以上的知乎用户每月网购次数在四次以上  当然,知乎要走好这一步棋,首先要鼓励大家勇敢地放链接,放链接,放链接(重要的事情说三遍)。现在很多答主为了免责,一再声明“请不要直接在我放出的链接里下单!请不要直接在我放出的链接里下单!请不要直接在我放出的链接里下单!”他们鼓励读者去淘宝里直接搜索,如此一来,知乎就白白地为店家做了导流却分文未得,到哪儿说理去?  用户为什么不愿意放上链接?因为知乎毕竟不是什么值得买,没有形成一种坦坦荡荡分享的晒单文化,用户也没有形成在上面找低价折扣促销让利的“功利性动机”。所以,用户只能犹抱琵琶半遮面地与导购保持距离。当然,还有一个原因:更多地知乎用户分享出来的是自己玲琅满屏幕的剁手收藏夹,而不是亲身使用过后的详细评测,不靠谱程度之高只能戴上“免责声明”的安全帽。至于这一点,知乎应该如何引导呢?这是留给诸位读者的阅后习题。  6.3 学步Quora,做搜索广告  “About one-third of visitors to Quora are looking to find an answer aspecific question, and that could be a good opportunity to show them an adrelated to their question.”  你看不懂上面那段话没关系,只要知乎管理层看懂就好了。Quora首席执行官MarkBodnick在年初宣布,将在未来12-18个月内启动类似Google搜索广告或TripAdvisor的广告服务,会根据用户的搜索或提问内容自动匹配相关度较高的广告。  “从一月份到五月份,我们的整体搜索量翻了7倍左右,但还不能因此得出一个结论,只说明用户更喜欢使用这个功能了。”在这方面,周源和Quora的管理层一样谨慎。  这一次知乎能否走在Quora前面,我们搬小板凳以待。  6.4 将媒体之路进行到底  如果上述所有的突围都宣告失败,知乎至少可以退守其轻车熟路的老路——媒体。虽然,媒体网站很难像社交、电商、搜索那样获得高估值、超强现金流和巨大的想象空间。  在“为什么媒体网站的估值或市值普遍不高?”这个问题下面,你可以看到大家是怎么样用各种姿势、各个角度来看衰媒体的。当然,你还可以看看另外一个问题“知乎最大的风险是走向媒体化吗?”(你才是媒体,你们全家都是媒体,知乎君愤愤不平地说。)  当然,身为媒体人的我不会跟着众人对媒体踩上一脚,然而媒体的致命伤连知乎也无法避免:优质的内容无法规模化、稳定化、流程化生产。这类似于中餐遇到的标准化难题。  知乎日报上的首支原生广告,来自因特尔  虽然因特尔、路虎等几十家大牌厂商都在知乎日报上投放了原生广告。然而,随着知乎用户群体平均水平的不断下降,知乎内容的正在变的鱼龙混杂。而且,对于广告主而言,传统媒体还有“分众”的作用——时尚杂志、财经杂志、情感杂志各有其受众所在。他们看中的当然不仅仅是读者数量,而是精准覆盖。所以,虽然《故事会》曾经有百万读者,上面登的却全都是些彩铃下载、迷药牌桌等小广告。  对于知乎这样一个“高端与低俗齐飞,鸡汤共异闻一色”的大杂烩网站来说,当前期的“逼格红利”慢慢消失,高端品牌必将弃之而去。那个时候,它恐怕就不能想如今这样保持高傲的身段(傍大户),而只能像今日头条那样不顾什么优雅不优雅,软广告无孔不入了。  那画面太美我已经不敢想象。  看似万能的知乎,当危机不可避免,还有拯救的可能吗,一千个人心中有一千个知乎,你又更看好哪种拯救?(作者为钛媒体记者张远)本文链接:

[摘要]在人人公司宣布私有化之前,被称为资本高手的陈一舟早就长袖善舞。  最近一段时间,中概股企业纷纷加入私有化阵营,连曾经放言上市就像围城,公司不会私有化的人人公司CEO陈一舟(微博)近日也“食言”,加入到私有化行列,准备将公司私有化。  陈一舟提议以每股美国存托凭证(ADS)4.2美元现金或每股1.4美元的价格收购其他股东股票从而进行私有化。该收购价格比方案提出前30个交易日的均价高出近22%。以此计算,人人公司此次私有化的市值约为14.5亿美元。  与360等公司宣布私有化消息后大涨不同,人人公司当日股价出现下跌,跌幅为2.92%。  人人公司私有化背后,是其主营业务业绩不振。人人公司自上市以来主营业务持续亏损,尤其这两年,在出售旗下糯米网、56网后,收入已连续萎缩8个季度,缩水幅度超70%。  这带来的直接后果是,资本市场持续看衰人人公司致其股价一路走低,最低仅2.35美元,即便是陈一舟给出的4.2美元私有化价格,也与人人公司14美元的发行价格相差甚远。  曾经,人人公司被称为中国版Facebook,上市时融资总额达7.434亿美元。但过去多年,融资金额的主要用途被大量投资于一堆有价值的公司,尤其是投资网络借贷平台SoFi、炒股社交网络雪球、匿名应用YikYak等创业企业。  如今这些资产的潜在价值很高,但随着私有化完成,及人人公司可能回归A股,这些资产可能会与美股投资人无缘。  仔细研究人人公司2014年的年报可发现,人人公司的净价值就超过11亿美元。  从左到右分别是2013年和2014年人人的资产  刨去净资产后,意味着人人网、人人游戏的价值仅3.5亿美元,但若这笔资产被注入到A股中,必然会获得比目前在美股中高得多溢价。更重要的是,人人投资的公司价值在净资产中没有直接体现。  人人公司投资的最典型企业是SoFi,人人公司在2012年、2014年及2015年1月、2月多次参与SoFi融资,共花费7000万美元,截至2014年12月31号,持有SoFi的24.64%股权。  SoFi全称SocialFinance,主打P2P学生贷款服务。SoFi平台上资金的出借人是名校的校友们,在借钱给学弟学妹同时,还可以给这些学弟学妹提供事业、工作上咨询和帮助。  SoFi的中国学徒是分期乐和趣分期,分期乐几个月前获DST上亿美元投资,及京东战略入股,号称估值10亿美元;趣分期近期也获昆仑万维5000万美元融资,估值2.5亿美元。  人人公司在2014年底也开始布局互联网金融业务,上线大学生分期购物平台“人人分期”。  根人人方面介绍,现在人人互联网金融方面成长迅速,目前仅人人分期业务用户超过27万,业务超过人民币三亿三千万。在下个季度,互联网金融方面的营收将在财报中独立显示。  可见,大学生分期这一市场无论在国外,还是国内都非常火热。  实际上,截止到2015年2月,SoFi宣称已发放17.5亿美元的贷款,近期SoFi完成2亿美元D轮融资并被估值为13亿美元,SoFi可能会在今年上市,并获得35亿美元估值。  以此推算,人人公司仅在SoFi股权方面的这部分潜在资产价值就在8亿美元以上。  此外,2014年5月,美国地产众筹网站Fundrise获3100万美元融资,领投方为人人网。今年4月,P2P网贷公司LendingHome获得C轮1.093亿美元的融资,同样由人人公司领投。  人人公司还投资了很多关于股票方面网站,如2014年11月,其以3500万美元入股雪球,每股0.9988美元,且享有1.6906美元购买887万股的权利。  人人公司在2015年1月,4000万美元购买美国股票交易网站motif的10%股权,还享有以18美元每股购买620万股权利。此外,人人还领投美国投票预测初创企业FiscalNote约1000万美元融资。  分析人士指出,能如此早期投资到SoFi、Fundrise、LendingHome,足见陈一舟眼光“毒辣”,经过多年的布局,人人公司在这些方面的潜在投资收益至少在10亿美元以上。  陈一舟不是只看到互联网金融领域,在智能交通、二手车电商、社交等其它领域也有涉猎。  最近一家总部位于香港的同城货运及物流平台 GoGoVan宣布完成千万级美元规模B+轮融资,包括MFund魔量基金的前91无线CEO胡泽民等参与,陈一舟等跟投。  GoGoVan模式为对接司机和用户两端,旨在解决用户家具搬运、宠物接送,商家用户货物运载、交收派货时的用车需求,宣称是召货车版Uber。  而在GoGoVan获得这轮融资前的2014年11月,人人网就以1000万美元价格换取10%股份。随着GoGoVan这轮融资到位,人人网的投资已获得进一步增值。  早前几个月,人人网还以7500万美元购买国内二手车电商交易服务平台车易拍20%的股权,同时享有在未来24个月以3.11美元每股购买643万股的权利。  车易拍在行业最大对手是二手车拍卖平台优信拍,今年3月,优信拍已完成百度领投,KKR、Coatue等投资机构跟投的1.7亿美元新一轮融资。  投资行业人士表示,车易拍与优信拍是二手车电商领域的前两名,面对预期规模高达千亿美元的二手车电商市场,未来车易拍必然会寻求进一步融资,其投资价值会更高,进而推动人人网潜在收益增加。  最近有传言称,人人公司还在2014年7月购买StoreDot6.06%的股权。这是家以色列企业,宣称可以在30秒内给手机充满电,StoreDot还表示,希望在5分钟内为一辆特斯拉充满电。  侧重校园的1500米匿名应用Yik Yak此前走红,且获得1100万美金融资,领投方为DCM,人人网与Azure Capital和TimDraper也有跟投。  此外,人人公司在2011年、2013年、2014年分别向JMOOP投资2000万,2000万、4000万美元,总计8000万美元。  此外,人人公司在2014年9月,1800万美金入股Eall TechnologyLimited公司;人人公司2014年12月,3000万美元投资Hayman,Hayman是JMOOP的合伙人。  人人公司2015年3月,2500万美元购买Eunke Technology Ltd.公司20.9%股权。分析人士指出,以最保守的计算方法,人人公司在这些方面的投资潜在收益在5亿美元以上。  在人人公司宣布私有化之前,被称为资本高手的陈一舟早就长袖善舞,在投资艺龙、唯品会等公司方面大有斩获,如投资艺龙大赚5000多万美元,投资唯品会大赚1500万美元。  陈一舟的过人之处在于,尽管人人公司持续数年亏损,光靠将旗下糯米网出售给百度,即获得至少1.6亿美元回报,在填平团购领域亏空的同时,还能巨额收益进账。  有行业人士开玩笑称,陈一舟根本不需要人人公司这个主体,只需要陈一舟和一个专业投资团队即可维持很好现金流,人人网、人人游戏、56网等资产反而更像是人人公司的包袱。  截止到2015年3月31日时人人公司股权结构  人人公司私有化不会面临太大挑战,其原因在于,股权和投票权主要集中在少数股东手中。  截止到2015年3月31日,陈一舟持有公司27.5%股份,拥有48%投票权。刘健持股3.5%,拥有1%投票权。软银持39.7%股份,拥有43%投票权,DCM持股8.6%,有2.3%投票权。  陈一舟、刘健、软银、DCM一共持有人人公司近80%股份,94.5%的投票权,这意味着,只要陈一舟与软银、DCM、刘健利益绑定,中小股东并不能阻止人人公司私有化计划。  据一位投资界人士透露,陈一舟等人私有化意向比较坚决。  谈及人人公司这些变化时,一位中概股公司CFO对腾讯科技感叹说,或许大家一开始就看错了陈一舟。  “陈一舟根本不会管人人公司的股价高低,最近表现得尤其明显。”上述人士称,陈一舟只是在精心做投资布局,此番也正好借着回归潮,直接将人人公司私有化。  颇为有趣的是,陈一舟2年前还写过一篇文章《上市,下市,做长,做空》,文章中称,上市就像围城,人人公司不会私有化。  “有人说,陈一舟,你不是个企业家,你是个投资人。我就暂且笑而不语。”陈一舟还说,最后,你会发现,我就是一个标题党,天天浪迹在人人上,一根希望炼成钢丝的屌丝。本文链接:

早前我在电台做记者,后来在央广做嘉宾,和电台有很深的缘分,这些年随着私家车的普及,电台一直是比较热的媒体,因为移动互联网的发展,网络电台到了风口期,这次就以喜马拉雅FM为例来阐述一下我的观点。从喜马拉雅FM公开的一份简介中可以看到众多机构、品牌已经加入音频营销中。闭屏是音频媒体的特点,恰恰是这个特点让音频营销的价值更高。当我们被更多开屏媒体吸引着,每天各种讯息刷屏,你在看到广告时会有意的忽略,有人说视频中间的插播广告,如果是1分钟的,基本大家都会去上厕所了,反过来在音频里,直达每个听众的耳朵。比如从前走街串巷的小贩儿靠吆喝,不论你在干什么,一个声音就把你吸引了,那是因为相比眼前充斥的各类信息,你的耳朵并没有那么“忙”,因此占领耳朵是很有效的营销方法,音频会成为企业在移动互联时代进行整合营销的重要部分。相比过度开发的开屏(视觉)广告,音频的闭屏特点,更有效地让品牌信息触达用户,这是音频营销的关键点。音频另外一个特点就是伴随式,相比视频、文字等其他媒体,音频具有独特的伴随属性,不需要占用双眼,因此能在各类生活场景中发挥最大效用。此外,随着手机、汽车、智能家居等各类硬件产品的植入喜马拉雅FM等的音频内容,在移动互联环境下, “听”可以发生在从早到晚所有双眼被占用的场景中,换句话说,在跑步、做饭、开车、睡前等碎片化时间,当用户的双眼被占用的时候,音频会成为一个最方便的获取信息的载体。“闭屏、伴随式”让音频营销更具特色,那么我们看看在喜马拉雅FM上的几种极具代表性的营销方式:1内容植入是各种媒体做营销都在尝试的方式,但在音频中略有不同,我们想象一下自己在大学时听着收音机入睡,在开车时听着收音机,在旅行时听着喜马拉雅FM这样的音频应用,主播带入性的植入品牌,效果比平面媒体、网络广告要好很多,原因是在于主播的意见领袖特征,声音的亲和度,粉丝的忠诚度,这三个要素让音频植入更有特色。这个软性玩法让人眼前一亮,即品牌方联合喜马拉雅FM发起答谢粉丝活动,同时调动起主播和粉丝两边的积极性。最终喜马拉雅FM平台上排名前50位的主播中有42位主播参与,并在节目中口播植入,引发主播大咖和粉丝们自愿的转发分享,短时间快速引爆,产生数千万次品牌直达的传播效果。2015年底喜马拉雅FM“2015你最喜爱的主播评选”活动刚落下帷幕,同时年底本身也是主播举办感恩活动的密集时刻,必胜客十分聪明地以此为切入点,利用平台上主播有意感谢粉丝支持的角度,发起《感谢有你,必胜客请粉丝吃大餐》活动,赞助喜马拉雅FM平台前50名主播的大餐宴请。由于参与答谢活动的42位主播人气超高,其节目如《糗事播报》大多自带百万级流量,并在长期创作过程中建立了信任度,所以当他们在当期节目中露出“请吃必胜客”以及必胜客新菜品信息时,反而大受粉丝欢迎,轻松完成答谢任务。对于本次尝到甜头的广告主必胜客来说,它只花了极少的费用,就撬动了整个平台上42个主播的数十档人气节目,同时引爆数千万人次的集中传播。无论是必胜客品牌宣传还是新菜品曝光,都在此次答谢活动中收到了以一当百的效果。小黑伞植入了采采节目,整期节目都是围绕着外出游玩展开,由没涂防晒霜引导到去买防晒伞。根据小黑伞特点,主播专门创作了一起关于外出旅游、防晒主题节目,节目风格依旧,植入很顺畅,主播介绍了小黑伞的特性、优惠活动等信息,介绍了淘宝购买搜索方式。与特定主播合作定制节目、植入节目的方式,对于营销转化需要设定粉丝特权,在小黑伞的植入中,粉丝们找到客服报自己是采采的粉丝还有额外赠品,这专属感。这期节目播放量超百万次,秒杀开始1分钟就卖出2000把,一天之内卖出近两万把,大量粉丝联系客户表示自己是采采粉丝来支持活动的。品牌直接进入音频平台,建立自己的音频自媒体,这是一种很不错的营销方式,同时也拓宽了企业营销的通路,尤其像喜马拉雅FM这样的平台,其用户具有极高的粘性,品牌不仅仅是进入微博开个官微,进入微信做个公众号,在音频平台也可以开通账号,做一个有特色的电台。企业建立自己的音频电台,要符合自身特色。一般有几种类型:知识攻略型达人互动型幽默搞笑型活动传播型美文疗伤型以上几种都是常见的音频内容形态,企业做电台自媒体,找准定位,比如杜蕾斯在喜马拉雅FM开通的“杜杜电台”、大姨吗的“玛芬电台”、“大姨吗星座诊断报告”等。主播互动式是粉丝参与感最强的一种音频营销形式.这种形式中,主播与粉丝们一起参与到线上线下的各种活动中,比如旅行、美食、游戏观影、展览等,通过主播与粉丝间的零距离互动,有效的进行品牌价值输出。案例:主播粉丝一起玩游戏 竟玩出最大工会国内游戏厂商悦世界冠名喜马拉雅FM数档知名娱乐节目,首先在节目中植入悦世界旗下游戏《神域之光》的相关内容,随后掉掉、佳期、NJ早安酱等几位节目主播亲身参与游戏,并公布自己的角色名及所在区号,以此吸引粉丝关注并参与进来一起游戏。从“内容植入式、品牌入驻式、主播互动式”这三个核心的音频营销方式上,可以延展出非常多的创意内容。另外像喜马拉雅FM这样的移动互联网公司,在音频上已经不是简单的内容生成平台,他们一方面通过大数据分析、人群画像等,根据用户的个人偏好、收听习惯进行相对精准地内容推送;另一方面,内容分发不只是发生在智能手机上,而是在包括汽车、卧室、厨房、卫生间等场景中的各种智能硬件中,触达用户在24小时中的各种应用场景。基于用户数据进行精准推送,以及智能终端的整合,使得音频场景化更加丰满。音频切中人的听觉,从闭屏、伴随式的特点上会让很多企业有开个电台的冲动,用好现在的音频红利,看那些明星、大V、大咖们都纷纷开了电台,还有很多草根达人也成为音频大咖,通过这些火爆的音频节目进行植入,可以快速的获取粉丝、提升销售转化。相比较其他媒体、自媒体的营销,动辄上万、十万、百万的花费,音频营销还是蓝海,需要大家一起去挖掘、去创造!本文链接:

3年前我来到Facebook主管商业产品设计,即便之前只有C端产品经验,但我还是一头栽进了默默无闻却又举足轻重的B端市场。具体来说,我的任务是为Facebook组建商业产品团队,挖掘其作为广告平台的巨大潜力,帮助各类企业精准地触达来自全球的用户,这对我而言是一段全新的征程。  尽管Facebook当时已经在纳斯达克证明了自己,但在商业化上却困难重重,包括我在内的所有人都不擅长设计商业产品,因为在此之前Facebook的商业化算不上成功,整个公司都缺乏这方面能力,这甚至还影响到了我们过去发布的产品。因此,如果我们想做得更好,就必须先想方设法补上这段空白。  于是我们开始探索,对B端用户而言什么才是真正的好产品。能够解决实际问题、易于使用、制作精良——这些确实都是关于好产品的普适定义,但我们更希望为「好的商业产品」确定一个可衡量的标准——区别于C端产品——这将帮助我们更好地检验自己的产品。  然而和C端市场不同的是,企业市场能够借鉴和参考的标杆产品并不多,我之前就写过关于企业工具有多难用这一话题,所以我们的目标不仅是帮助Facebook和广告技术市场成长,更长远来看,让整个企业市场从Facebook的经验中受益。  而在经历了过去这些年的尝试和失败后,我们渐渐找到了设计商业产品的感觉——它们需要具备什么特质、它们如何运作、它们又是如何影响企业的效率和成败,以及一些需要在设计商业产品时贯彻的基本原则。  现在把这4项基本原则分享给你:   悉心引导 促进成效  B端产品不仅需要帮助用户分割任务,更要能够让他们在工作上有所成长。而作为两者之间的杠杆,「提高用户的工作效率」是设计B端产品时必须要关注的目标,一种可行的方法是通过inlinehelp提示用户在合适的时机做出合适的决定,借此指导他们。  理想状况下,B端产品需要成为用户的专属指导,它能让用户在任何情景中都获得个性化体验,甚至激发他们去完成那些过去不敢想象的任务。  举个栗子。过去,Facebook的inlinehelp仅仅用来为一些功能和术语提供解释或定义,这一点儿也不走心,完全没有考虑到B端用户的多样性,毕竟Facebook的用户既有初次创建主页的新手,也有不少专业市场人员。然而我们的产品却太过中庸,它并未为任何人做优化,多少有些「服务不周」。而如今,这些inlinehelp已然换装升级。在团队内部,我们叫它「Actions You MayTake」(简称AYMT),它的作用不再是单纯解释功能,而是智能地为用户提供可靠且个性化的引导。  AYMT的目标是根据用户的行为为他们解决问题、促进成效。它完全根据用户属性个性化生成,同时,AYMT还会通过对比类似的投放行为提供定制化建议。这画面看上去太美了,但它真的管用嘛?  去年,我们对AYMT进行了A/B测试(HoldoutValidation),数据显示,AYMT提升了4%的活跃度,当你面对200W+家客户时,4%已经足够可观了。总之,A/B测试的结果表明了AYMT正中用户下怀,毕竟用户对工具如何运作并不感兴趣,他们关注的是产品如何真正帮助他们工作。  全力以赴 事倍功半  C端产品需要关注用户的使用时长,产品做得越好,用户越愿意为它花时间。而在B端市场,效率才是产品的目标,因为B端产品的价值恰恰在于在尽量短的时间内抓住用户痛点,如果用户需要在你产品上花费很多时间,那说明你的产品太难用了。而如果你能为用户节省哪怕一点儿时间,累加起来也足以提高不少效率。而这些时间完全可以被用来填补给那些更需要创造力和更有价值的任务,亦或者是让用户早下班一会。  去年我们改造了收购自微软的广告平台,并为它取名Atlas,它完全基于用户在Facebook上的个人资料进行广告展示,从某种程度上来说,这要比基于Cookie的Google更精准。而在改造之前,Atlas实在有点难用,用研时我们曾收到这样一条抱怨,足以成为这条原则的注解:  这果断是我这辈子用过的最浪费生命的东西了!!!  这果断是我这辈子用过的最浪费生命的东西了!!!  这果断是我这辈子用过的最浪费生命的东西了!!!  重要的话一定要说3遍这段充满无力感的咆哮给我留下了深刻印象,它似乎在向我质问「如此低效的产品真的大丈夫嘛?」。作为一款需要被频繁使用的企业工具,Atlas唯有斩断机械和低效的旧印象,提升产品的使用效率才能赢回用户信任,因此优化操作流程成为了我们的目标。  然而过于关注产品的使用效率只会陷入盲目,毕竟效率要建立在效果的基础上,因此首先要保证的是目标的正确。  一个与此相关的例子是2013年我们为投放流程做的优化。过去的设计太过执着于广告的格式和位置,却忽略了投放者的预算和目标。随后我们重新调整了流程,其中最大的变化就是把用户目标放在了首位。  正如你们看到的,一旦定下目标,广告投放自然变得水到渠成。优化产品亦是如此,砍掉与流程不太相关的元素、提高需要重复使用的组件的操作效率,这些都是围绕着目标展开的。而这个目标导向的方案也很快被竞品所模仿。  尽管尚需打磨的部分还有很多,但目标导向的设计理念确实更能帮助B端产品平衡效率和效果。  张弛有度 删繁就简  我们渴望为复杂的B端产品注入科技感和洞察力,然而在简洁、创新和实用之间找到平衡点确实没那么容易。尽管极简在C端市场掀起了一场革命,它促使用户专注在当前的流程上而不被其它信息所打扰,但在B端市场,用户的分化却要严重许多。  对于Facebook来说亦是如此,许多用户可能只是数字营销甚至是营销行业的新手,他们只是想把自己的产品和服务推广出去,越简单越快越好;另一方面,来自大公司的营销专家也是Facebook所服务的对象,他们需要的则是更高级的功能。  一边是工作流程的内在复杂性,另一边则是为不同层次的用户消除不必要的干扰,如何同时满足两者,这对我们而言是场不小的考验。  不过「金发姑娘效应」(Goldilocks effect)为我们带来了启示:理想的解决方案必须张弛有度,而不是趋于极端,具体来说,如果你的产品不够简洁,用户可能会用不来;然而简洁过度对用户来说又可能会失去价值。真正的难点正在于此,每个用户的层次都不尽相同,用户体验势必要随之变化。  广告投放对象的设置正是这样一个例子。从功能上来说,它为用户提供了无限的想象空间,但这也让它成为了Facebook商业产品中最复杂以及失败代价最高的设计之一,一旦我们无法做到删繁就简,企业将无法触达目标用户,甚至人财两空,那么Facebook广告平台必将饱受质疑。反之,Facebook广告平台则将名声大噪。  经过不断的优化和调整,如今设置投放对象的设计或许能够称得上删繁就简。  出于便于用户填写以及扩展性的考虑,我们把核心字段重新分组为属性、兴趣和行为3大类。同时,我们通过渐进呈现(ProgressiveDisclosure)的方式隐藏了那些只有专业用户才会用到的高级选项。从结果上来看,这些调整显著提高了页面的转化率和打开率。  及时反馈 不负所托  当一款C端产品出现异常,可能只是用户很生气;但若是企业工具出了岔子,影响就要大多了。因为精准可预测对企业工具来说至关重要。  比如当你在Facebook上投放广告时,你的目标可能是希望引导用户来到线下实体店消费,在投放时你必然会判断这次投放的效果,并准备库存。然而如果来了10倍于你预期的客户,你是该哭还是还笑?事后你又该如何向上级总结?下次又如何重现?  精准可预测并不只是嘴上说说的漂亮话,它是你产品的筹码。  精准预测一家不断寻求高速成长的企业相当有挑战性的,庆幸的是我们找到了其中的法门。  我们的品牌客户曾希望Facebook能够更好地支持他们的市场计划,原因在于他们常常需要提前准备好方案并且等待特地的市场机会予以实施,这对当时基于竞拍的Facebook广告平台来说难度不小。尽管竞拍的方式对大部分市场人员来说很方便,但对需要精准预测用户量以匹配预算的品牌客户来说却不够好用。  为了满足他们,我们推出了新的营销工具Reach & Frequency。  它允许品牌客户基于以下数据进行投放:  触达范围及频次  预测需要的花费  投放能带来什么  也许我们在精准可预测上做得仍然不够好,但这依旧会是我们继续努力的方向,因为我们相信客户的信任正是来自于我们在这方面的努力。  我们希望这些基本原则能够帮助其他公司建立自己的设计框架。本文链接:

分类(钱柜娱乐777)| 2016-08-10 03:17:34